会社は、会社の規模によって取り組む経営テーマとやり方が違います！
このことを知らないと同じ失敗を繰り返し、会社の縮小・衰退へとつながります。

今回は経理体制や利益・資金管理体制、目標管理体制、顧問会計事務所との連携の仕方等の規模対応図の中の「数値の裏付け」の組織化成長期／仕組み化入口期（規模4）についてお伝えします。

改めて組織化成長期／仕組み化入口期（規模4）は「売上総利益2億円から5億円」「社員数25人以上50人以下」の時期です。

この規模になるとそれぞれの業界において一目置かれるような存在となっています。会社としてこの先どう成長していくか、上場するか等を考える時期でもあります。

この規模では、経営者以外に経営の意思決定に参加出来る経営幹部が最低2名必要となります。また部下を持つ管理職は6人以上必要となります。

組織化定着期（規模3）では、経営幹部を巻き込み事業計画を作り上げ、予算実績管理まで進めます。組織化成長期／仕組み化入口期（規模4）では、その取り組みを継続することと同時に、3～5年後自分たちの会社がどうなっているかという中期経営計画策定にも経営幹部を巻き込む環境づくりが必要です。

中期経営計画から単年度の事業計画に落とし込み、毎月のPDCAサイクルを回すことで目標達成型のやり切る組織をつくることが重要となります。

組織化定着期（規模3）では、経理責任者が財務の領域まで入りその業務を標準化する時期ですが、組織化成長期／仕組み化入口期（規模4）では経理部門だけではなく、人事業務や総務業務等の管理部門としての組織を作っていく段階です。

実は、中小企業は成長過程において、管理部門が属人化し、組織を作れないという会社が極めて多いです。この点を乗り越えることがこの先の成長に繋がるか、成長を止めるかに関わってきます。中期経営計画を経営幹部も一緒に策定する中で、管理部門と連携しながら取り組む体制が大切なテーマです。

担当者がオールラウンド化していきますが、業務を標準化していかなければ属人化する最大のリスクになります。

経営計画の策定から単年度事業計画の策定、毎月のPDCA会議を「どういうやり方でやるか」です。会社が勉強してやるのも大切ですが、第三者の立場である外部のプロが支援・指導する中で取り組むことが極めて効率的です。この取り組みを支援・指導出来る顧問会計事務所の活用が大切です。経営者がストレートに伝えられないことを第三者の立場で伝えることが出来るという人は重要です。

また次のステップに進むために、経理・財務・人事等を担当するプロ人財が必要です。自社の規模において何をしなければいけないかを、情報ネットワークを持ちながら自ら施策を組み立て、内容を決め、そしてみんなを巻き込むことの出来るような専門性が高くマネジメントが出来る人財が必要です。

次回は株式上場を考えているベンチャー企業についてのご説明いたします。

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