経営理念とは会社の存在意義です。評価制度自体を見直すことも大事ですが、そもそもの会社の方向性である出口（経営理念）の設定から整理することが必要です。「世の中」「お客様」「働くスタッフ」に対して、どういう会社を作りたいかという会社としての考え方を整理することです。

存在意義を達成するために、社員一人一人がどういう人財であってほしいか、どういう人財を育てていきたいかという考えが行動の指針になってきます。経営理念がある会社はその経営理念・行動指針をベースに評価制度の設計を進めることです。

経営理念を整理した上で各事業部、各職位でどういう役割・定義の中で仕事を進めていってほしいかを整理することです。この点が整理されていない中で評価の項目に落とし込むケースが多いですが、結果的に経営陣と管理者と期待する行動のズレに繋がります。

この点は会社のビジネスモデル（事業戦略）と関わってくるところです。このビジネスモデルが固まれば、その事業をどういう階層の中で、どういう役割（部長とは何をする人か、課長とは何をする人か等）の中で仕事をしてほしいかを整理します。その一つ一つを評価シートに落とし込んでいくことで、会社の方向性と何を取り組んでほしいかを網羅することが出来ます。

評価制度は構築したら終わりではありません。評価シートに落とし込んだ項目内容を確実に取り組んでもらうためには、教育プログラムに落とし込むことが必要です。例えば、管理者に対してマネジメントを求めるのであればマネジメントの教育を整理することです。

しかしながら、中小企業の場合は全ての項目に対して、教育担当者を付けて実施出来るかというとそういうわけにはいきません。社内で実施することと外部のセミナーに参加してもらうこと等、内部で出来ることと外部で学べることをプログラムとして整理することです。

会社の進むべき方向性（経営理念）⇒その方向性を達成するためのビジネスモデル（事業戦略）⇒取り組んだ内容を評価する評価制度⇒評価項目を教育プログラムに落とし込むという全体感の中で、構築することが必要です。

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