新型コロナウイルスの感染拡大が続いています。クラスター（感染者集団）も全国あちらこちらで続出しています。専門家ではありませんので軽々しくは言えませんが、「近いうちに終息するだろう」という淡い期待感を抱く余地はほとんどないことは間違いないようです。であるならば、当分は企業活動も私生活も「withコロナ」を前提にした生き方をするしかありません。別の言い方をすれば、「長期戦」を覚悟した企業運営をしていかなければならないということです。

私たち成長支援グループは「３年は続くであろう」という覚悟をしました。それを前提に、支援先企業と共に知恵を出し合いながら、長期戦を戦っていく決意です。

長期戦ということは、日本のみならず世界中がそうであるように、経済（企業活動）と感染防止対策を両立させながら活動していくということです。

このメルマガも当面、「コロナ危機を乗り越える」をテーマに展開していきます。

前回の本欄でも述べたようにコロナとの戦い、もしくはコロナとの共生（withコロナ）は二つの視点で考え、取り組んでいく必要があります。

①短期的（１年間もしくは単年度）にやるべきこと、②中長期で考え、取り組んでいくことの２点です。②のほうの出口について私たちは２０２３年末に設定しています。

どちらもコロナ感染防止対策の日常的な実行を前提にしていますが、感染防止に比重をかけすぎるのは、長い目で見ると避けるべきではないかと、私たちは考えています。なぜならそこに比重をかけすぎ、企業活動を止めてしまえば、経済が停滞してしまい、目を覆うような経営破綻が続出してしまうことになるからです。実際、日本における直近（２０２０年４～６月）のGDP速報を見ると、１～３月期と比べて７．８％減、年率換算にすると２７．８％減というデータが発表されています。これはリーマンショックの直後、０９年１～３月期の落ち込み（年率換算で１７．８％）を大きく超え、戦後最大の落ち込みとなりました。

４～６月期といえば緊急事態宣言により日本全体が活動自粛を行った１カ月間を含んでいます。

経済活動を抑制すれば感染者数は間違いなく減少します。しかし、経済活動の抑制は、間違いなく大きな犠牲を生んでしまいます。この事態は、「お客様企業は絶対に倒産させない」ことを経営理念の１項目にあげている私たちにとって、とても容認できる状況ではありません。

そこで私たちは、経済活動とコロナ感染防止対策を同時に進めていくという立場を取っています。「アクセルとブレーキを同時に踏み込む」と揶揄されることを私たちは堂々と、躊躇なく取り組んでいくのです。そうしなければ「お客様企業を絶対に倒産させない」という理念を実現することはできません。

以上を大前提として、短期・長期の取り組みをどう進めていくかを述べていきたいと思います。短期の取り組み、すなわち１年間（単年度）で取り組む対策については、大きくは次の４点に絞られます。

今回はこのうちオンライン化と標準化の２点について解説します。

テレワークやオンライン化の効用については前回の本欄でも詳しく触れていますし、「GROWTH SUPPORT GROUP NEWS 7月号」などでも解説しています。

「テレワーク」とか「オンライン」「リモート」といった言葉はコロナ禍が大きくなる以前からＩＴ企業をはじめとする先進的な企業で普通に使われていましたし、取り入れている企業も少なからずありました。決してコロナ禍になって突然始まったわけではありません。私たち成長支援グループでも部分的には取り入れていました。

カタカナ語に弱い創業社長の中には、縁遠く感じる方もいらっしゃると思いますが、私たちはこれからの企業には必須のビジネスツールであり、取り組みであると考えています。どうしても拒否反応を起こす方には、若い後継者や幹部社員に頼り、企業活動の中に徐々に取り入れていくことをお勧めします。

反射的に拒否反応を起こす経営者の中には、社員同士が毎朝「おはよう」と集まり、朝礼を行い、幹部会議を行い、上司と部下がフェイス・ツウ・フェイスでコミュニケーションを図る。というのが一日の必須の流れであり、それによって人間関係が良くなり、組織がパワーアップするという考えをお持ちなのだと思います。

コミュニケーションの大切さや社員同士、上司と部下のフェイス・ツウ・フェイスの重要さは、もとより否定するものではありません。そのコミュニケーション機能は業種業態に関わらず企業組織には必須です。しかし、そのコミュニケーション機能はリアルに対面しなければできないものでしょうか。

私たち成長支援グループは、コロナ禍が本格的に広がる前から全面的に導入しました。その結果、どんな変化が起きたかは前回の本欄で詳しく述べているので、ぜひ振り返りの意味でも読み返していただきたいと思います。

ここでは結論のみ簡単にお伝えしますと、テレワークとオンライン化によって組織の活動が効率よく、スムーズに進んでいったのです。社員同士や上下のコミュニケーション効果はむしろ充実していきました。

なぜでしょうか。人間関係の余計な気遣いや配慮が不要になり、コミュニケーションの中身に集中できるのです。リアルの会議を重ねていた頃とはコミュニケーションの効果の点で格段に充実していったのです。同時に、オンラインで上司が部下に対して今まで以上の頻度での個別面談・進捗確認・相談等を行いました。このことは、社員同士ばかりではなく、対お客様、取引先様の場合も、同様の効果が生まれます。

私たち成長支援グループの場合は、これまでお客様である成長支援先に訪問することによってコミュニケーションを取り、税務監査・報告を行い、相談に乗ったりしていたのですが、リアル訪問だとどうしても一カ月に一度など一定の周期で訪問するしかありませんでした。

ところがオンラインでは、いつでもどこにいても相談に乗ることができます。これは私たち税務・経営コンサルティングだからできるというわけではありません。どんな業種でも、たとえば物販の取引でも十分に可能です。

要は、「仕方なくオンラインで」ということではなく、「前向きに、積極的に」取り入れることによって大きな業務改革ができるということなのです。

企業にとって最も重要なのはお客様にほかなりません。そのお客様に対する情報発信もオンラインならいつでもどこでもできるのです。

オンライン化は、必然的に「ペーパーレス」という効果も生まれます。ハンコを押すために、あるいは押してもらうために会社に来るという不効率な習慣からも脱することができます。

「属人化」とは一人ひとりの社員の能力に依存することです。たとえば、よく売ってくれる一人の営業マンに会社が依存してしまい、その能力が他の営業マンには広がらないという状態を指します。

たとえば営業実績によって課長になった上司が部下指導をせず「結局オレが稼ぐしかないんだ」と自分の力に依存してしまうケースです。これでは、社員一人ひとりの力はまったく向上せず、いつまでも新人営業マンのままという状態になってしまいます。

大企業は属人化しないシステムができているから社員の能力が上がり、必然的に組織としての成長が可能になっていきます。この大企業の組織力を支えているのが仕事のやり方の「見える化」であり、仕事の「標準化」と「分業体制」です。

この「見える化」や「標準化」、「分業体制」は、コロナ危機と直接的には関係していません。コロナ危機は単なるきっかけです。コロナ危機をきっかけに本来やるべきだったことに正面から取り込んでいくという流れです。このことがまさに「ピンチをチャンスに」の典型例です。

同じことが「生産性の向上」にもいえます。次回は＜生産性を上げる＞と＜選択と集中と「付加価値」＞について詳しく述べます。（つづく）