従業員数１００名程度までの会社で、「業績検討会議」＝「PDCA会議」が毎月定期的に開催され、今回ご説明する数値面まで出来ている会社は１０％程度にすぎません。企業成長のために必要な仕組みのひとつとしての効果的なＰＤＣＡ会議の方法について、前回に続き確認して参りましょう。

毎月の業績が正確に計算されタイムリーに報告・開示される状態とは、月次決算がしっかりと守られていることを意味します。その上で売上から原価を差し引いた粗利益や、粗利益から人件費・その他経費などを差し引いた営業利益が適時開示されてこそ、PDCA会議は意味を成してきます。

例えば勘定科目の内容に不備がある場合には、数値をもとに打ち手を検討・議論しようにも内容が分からず内容の確認で終わってしまう、あるいはタイムリーに数値が開示されず打ち手の検討が２カ月後になっている・・・などがその典型例です。

また売上から営業利益までの毎月の数値が会議参加メンバーに開示されているでしょうか？

売上のみの開示に終わっている、利益は従業員に開示していないという会社の場合、ステップを踏みオープン化していくことにより、スタッフみんなで損益計算書の営業利益までを作り上げていく＝目標としていくという意識が生まれます。この意識の変化を生み出すことが、PDCAで目標達成型の組織をつくる大切なポイントです。

予算を決めるとは、売上予算のみならず利益までを決めることを意味します。
決められた予算があるからこそ目標に向かってどのような数値を追いかけていくのかが決まります。またこの予算をもとに毎月の実績数値との差異を比較検討することが可能になり、さらには決算月までの見通しも見えてきます。

予算はないが前年同月実績と比較されているケースが散見されますが、出来れば年初にしっかりとした予算を立て、これに基づき毎月のPDCA会議でその差異を検討したいものです。

予算と実績の差異分析をされた後、ここでとどまる会社も多いと感じます。分析結果をもとにこれを掘り下げ、「なぜ〇〇円の差異となったのだろうか？」・「どうして予算と〇％乖離したのか？」といった分析をしていくうちに、差異の本質を突き止めることが出来るケースが多いです。その本質に対し、仮説で構いませんので「こうすれば改善できる！」という打ち手を検討してみましょう。

打ち手の仮説はひとつにとらわれず、仮説A・仮説B・仮説Cとアイデアを出していきます。ここでPDCA会議は知恵を集める場でもありますので、参加者からより多くのフィードバックコメントをもらい、仮説の肉付けをしていきます。まさにPDCA会議により、打ち手が生まれる瞬間です。

次回は、PDCA会議のポイント【後編】をお送りします。

中小企業の「PDCA会議」・「業績検討会議」の運営でお困りの際は、お気軽にご相談ください。