いろんな会社を回る中で、退職する理由で多いものが3つあります。

①この会社で成長できない（学ぶことがない、学べない）
②会社の将来が見えない、会社で働く中で自分自身の将来が描けない、将来が不安である
③上司との関係が良くない

この要因一つ一つに対して、どう取り組んでいくのが良いのかをお伝えしていきます。

管理職の適正ではなく、現場実務能力が高い人を管理職に上げるケースがほとんどです。そういう人財がマネジメント能力もあるかと言われると、そういうわけではありません。しかしながら部下育成やチームづくりのやり方を教えてもらう機会もなく、結果的に自分自身の考えの基マネジメントを進め、人の定着にバラツキが出ることに繋がります。

管理者一人一人に「なぜ人を育てることが必要か」や以下の内容を教育することが必要です。

「管理業務とは何をすることか」がわからなければ取り組むことが出来ません。一つ一つを教育し、管理者として業務を進める環境を作ることです。

管理業務を進めていく上で、管理者の役割定義を決めることです。役割が決まっていない中でそれぞれの考えで進めてもらうと、経営者や経営幹部がやってほしいことと実際取り組んでいることにギャップが生まれます。それぞれの価値判断の中で業務を進めるとお互いの不満に繋がってしまいます。何をしてほしいかという役割と責任を見える化することが大切です。

またマネジメントのやり方を仕組化することも大切です。管理者の個性や色を出してもらうことは必要ですが、基本的に取り組むことを仕組みにしないと、やっている管理者とやっていない管理者に分かれます。

管理者と言えど、プレイングマネージャーの中で現場実務もこなしながら管理実務も進めていかなくてはいけません。管理業務の仕組みを作らないと結果的に現場実務を中心に進めてしまい、マネジメントがされていないことが多くあります。またやることが決まっていないとあれもこれもとなってしまい、結果的に管理者が疲弊してしまい退職してしまうということも多くあります。

何をしてもらうのかを明確にすることと、その取り組みを評価に紐づけることが必要です。

会社が今あるということは、必ず成長してきた要因があるからです。なぜここまで成長してきたかという会社の価値・強みがわからない中で、転職サイト等を見ると自分の会社は将来が不安なのではないかと感じてしまいます。会社の価値・強み・成功事例などを上に立つ人たちから社員へ伝え続けていくことが必要です。

過去を共有した上で、今後の未来をどういう仕事をしていくのかというビジネスモデルの方向性、その事業に伴ってどういうポストが出来るか、どう賃金と連動されていくのかということを伝えることが大事です。

上記ビジョンを伝え続けていくことと同時に制度をきっちりと作ることです。社員は年齢を重ねるごとに置かれる環境が変わってきます。会社の方向性がわからないと「このままこの会社で働いていて良いのかな」と不安になるものです。評価の仕組みや賃金の仕組みを見える化し、伝えていくことが大切です。

現代のキーワードは賃上げをいかにしていくかです。しかしながら会社の利益が出ていなければできません。制度を設計しながらビジネスモデルを固めて利益の出る体制を作ることが大切です。

自社に新しい知識を身に付ける環境があっても、その制度や内容自体を知らないというケースは結構多くあります。各階層で育成の出口イメージを整理するとともに、現在の教育、今後の教育内容を整理し、発信していくことです。

未経験の人の場合、誰に聞いたらいいかわからなかったり、聞く人によって内容が変わったりとすることが多くあります。結果的に不毛な残業が増えてしまい、疲弊してしまいます。仕事の進め方を仕組化することで、何を学べばいいかがより分かりやすくなります。

自社に一つでも当てはまることは見直される機会としてください。

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「成長の三要素Q&A」宛