社内で評価制度を構築しようと考えて取組んでも、なかなか上手くいかないことが多くあります。
「評価制度を作ったところ、個々人の評価点数は上がるものの、業績が連動して上がっていない」
「評価制度を運用しているが、なかなか社員が思ったように成長してくれない」
「制度自体が複雑になりすぎて、どうしたら給与が上がるかが見えづらい」
等と多くのお悩みをお伺いいたします。

一番大切なことは、評価の項目に着手することではなく、「会社としてどういう人財に育てていきたいか」「どういう仕事をしてほしいか」を言語化・見える化することです。やってほしいことを羅列して評価項目に落とし込むことがありますが、それだけでは項目数だけが多くなり上手くいきません。

会社の最終的な目的は経営理念を実現していくことです。そのために事業戦略を決めていき、その事業戦略をするために組織戦略を考えます。
会社が進むべき方向性である事業戦略と評価の内容が連動していなければ、業績にも繋がらないですし、取り組んでいることと評価に乖離が出てしまいます。だからこそ、まずは会社としてどういうビジネスをしていくか、そしてどう育てていくかを合わせて考え、言語化することが大切です。

評価制度は1回作っておしまいではなく、時代や環境の変化に合わせながら評価の内容も整理し直していくことが必要です。

評価内容を整理をするにあたり、まず初めに各事業部と各職の定義を整理することが必要です。様々な部署がありますが、その部署一つ一つがどういう役割を持っているかを整理することです。言わなくてもわかるだろうと思っていても伝わりません。

営業部、倉庫部、業務部、運行部等、各部門それぞれにどういうミッションで仕事をしてほしいかを整理します。その時のメンバーの関係でイレギュラーで曖昧な部署を作ったことで、結果として会社として求めていきたいことと部署が行なっていることに乖離が出ることはよくあることです。
各部署でどういう役割があるか、期待したいかを整理します。この点は会社によって表現や内容が変わってきます。

その上で職位毎にどういう役割があるか、期待したいことは何かを整理することです。一つ一つを整理してくるとおのずと評価として求めていきたいことも見えてきます。その一つ一つを整理していくだけです。

ここまでの内容を経営幹部皆さんで話し合うことが重要です。今まで曖昧で合った部分がクリアになってくることやビジネスモデルの不足に気付き、さらなる成長のための取り組みが見えてきます。この内容を1枚のシートにまとめて誰が見てもわかりやすい状態にすることです。

経営に関するお悩みや疑問などがありましたら、ぜひこちらにお寄せください。
「成長の三要素Q&A」宛