会社は、会社の規模によって取り組む経営テーマとやり方が違います！
このことを知らないと同じ失敗を繰り返し、会社の縮小・衰退へとつながります。

前回は、会社の規模の捉え方、規模対応の図の見方についてお伝えしました。

今回は、オーナー中心の経営から会社の組織が定着してくる規模1～規模3の会社が成長するために必要な取り組みについてご説明いたします。

オーナー期はまず儲けなければいけません。企業の背景は様々あります。その際に必要な考え方は「ビジネスは何のためにやるのか」そして「どうなりたいか」です。ここがはっきりしていないと儲かりません。儲からない会社で人を増やしても会社は倒産します。だからこそ規模1は儲かって当たり前です。ビジネスを始めることが目的ではありません。まずは儲けることが第一です。

成長の三要素経営の「ビジネスモデル」と「マーケティング」の事業戦略をしっかりと固めることで成長出来ます。

会社が少しずつ大きくなってきて、経営者1人で取り組む限界を迎える時期です。経営者の右腕候補が必要になります。経営者が現場を離れるためにも仕事を標準化していかなければいけません。そして自分の代わりを育てることです。標準化をしないで経営者と違ってもOKとしてしまうと「属人化」の始まりになります。

部下を育てる管理者を育成する段階でもあります。経営者の右腕となる人が管理者の仕事が出来るように教えて最適な人財を選んでいく時代です。ただ、その時に課題となるのが経営者自身に管理者実務の経験があるかないかです。

大企業から独立した人は管理者経験があるものの、中小企業は「仕事が出来る」という中で独立している人が多く、「人を育てる」「チームをつくる」「目標管理をしていく」という管理者実務経験がありません。一人でやっている時期は良いですが、社員数が多くなるとそこが壁になり、規模2で止まる会社が多いのです。

ただこの不足に気付くことが出来れば、経営者自身がマネジメントを学ぶかマネジメントが出来る人財を採用するかで解決することが出来ます。

経営幹部1名、管理者3名がいないと次の規模にいけません。社員数も20人前後となり管理者も育ってきて、経営幹部の経営実務による役割分担も決まってきます。ただその時に出てくる課題として、管理者間でのマネジメント力に格差が生まれてきます。格差が生まれることを安定させないと組織は定着しません。
管理者が3名いると管理者予備軍も3名いるようになります。

会社は積み上げながら成長します。規模2の会社はその規模に必要なテーマを捉えながらも、規模3に必要なテーマを見ておくことです。また前の規模の積み残しが今の経営上の課題となります。次回は規模4以降についてお伝えします。

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