運用するためには今ある評価制度が今の自社にあったものになっているかどうかです。あたりまえと言えばあたりまえですが案外自社にあったものではないことが多いのです。本、セミナーや勉強会でフォーマットをもらい、そこにあてはめていくのでは自社にあったものにはならないです。一つのフォーマットでどこの会社でも運用できることはありません。それぞれの会社には会社の文化や風土があります。また、規模によっても評価制度の内容は変わります。当然業種によっても変わるのです。ですから他社のやり方を真似するのも当然機能しません。また他社で運用している人にサポートしてもらってもやはり機能はしないのです。自社の評価制度は自社で作っていくことです。

評価制度も時代が変われば変わります。外部環境が変化し自社のビジネスモデルが変われば当然評価制度も変えなければなりません。今回のようにリモートワークになった場合にはそれに応じた評価制度にしなければならないのです。評価制度を変えていくのに自社で変えていける体制になっているかです。そうでなければ今にあっていない評価制度をごまかしながら運用していくことになるのです。

体制をつくるといっても専門の部署を新たにつくるということではありません。ここも各社によって考え方が違います。自社にあった体制を作っていくことです。現行の組織で人事・教育関連のプロ部署が行う会社もあるでしょうし、またはジェクト活動という形で組織を横断して行うということもあるでしょう。規模がこれからの場合は経営者が中心となっていうことになるでしょう。自社の改編できる体制にすることです。

評価制度が運用できない理由を育成評価制度のみで考えていることがよくあります。評価制度はあくまで制度の一つです。そこだけの狭い視点で考えるといくら評価制度を見直し再構築や改編しても運用できません。評価制度以外のことがいろいろと関係をもちながら評価制度の運用を支えることになるのです。

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落合　嘉寛
成長支援コンサルティング株式会社　経営コンサルタント

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