中小企業が抱える最大のテーマは、社員一人ひとりのパワーアップです。一人ひとりのパワーを２倍、３倍に引き上げていく努力をしなければ、中小企業の経営は必ず右肩下がりに落ち込んでいきます。

もちろん、現在発揮している能力をいきなり２倍、３倍に引き上げようというわけではありませんし、不可能です。

しかし、これだけは言えます。人間の能力には限界がありません。たとえば、小学校、中学校の頃を思い出してみてください。なかなか芽が出なかった児童・生徒の頃、担任の先生が代わった途端、みるみる成績が上がっていったという経験はないでしょうか。自分自身ではなく、周りに先生の交代でぐんぐん成績が上がった友達がいなかったでしょうか。

‟みるみる„とか‟ぐんぐん„は思い当たらないとしても、何かのきっかけで成績が上がった例は、自分自身のケースでも友達のケースでも、きっとあると思います。

人は何かのきっかけで能力がぐんぐん上がっていく、私たちG.S.ブレインズグループはこの「ヒューマンパワーの右肩上がり」の可能性にずっと着目し続けています。私たちが10数年前に構築した企業成長の本質的メソッド「成長の三要素経営」の３本柱の一番目に「組織づくり」を置いているのは、このヒューマンパワーの可能性を信じて努力をしなければ、マーケット縮小時代を生き抜くことはできないからにほかなりません。

問題は、人の能力が上がるきっかけをどうつくるのか、どう考え、どう接していくのかです。それを考えるのは、社長であり、役員であり、部長であり、そして現場でのヒューマンパワーアップの責を担う課長や係長・主任たちです。

そのなかでも、とりわけ重要な位置にいるのが、部下を「育てる」役割を担っている課長以上の管理者たちです。その「育て方」については、昨年からずっと連載してきた「部下育成の６つのアプローチ（（①知る、②聴く、③観る、④認める・褒める、⑤伝える・考えさせる、⑥任せる→自律人財へ）で解説してきました。

この６段階のアプローチを頭に入れて、日々「育てる」ことに熱くなっていただきたいと思っているのです。

ただ、６つのアプローチで「育て方」を学び、情熱を燃やして実践に移る前に、あるいは実践している中で、ぜひとも自覚していただきたい大事なことを前回からお伝えしています。

そうです。当の管理者自身の内面に潜在する大事な問題です。
それが管理者に残る「人としての成長の壁」です。

「人としての成長の壁」とは本人が自ら気づかなければ乗り越えられない内面の悪性であり、部下とのコミュニケーションに大きな弊害となっている壁のことです。

この壁は、その人の性質・性格です。親・学校・社会での成長過程で身についた思考と行動です。

部下たちが「またか・・・」と思っていることに気づかない、気づこうとしないのです。

こうした言動は、例外なく嫌われます。尊敬してくれる部下は皆無です。尊敬しないだけではなく、日に日に「この上司の下で仕事をしたくない」という思いが募ってきます。

部下はどういう行動をとるのかといえば、他部署への異動希望を出したり、それが叶わないとなれば「退職願」を出すという流れになってしまいます。社内のあちこちでは、その上司に対する、不平・不満・愚痴、警戒心、非協力的な態度として社内に広がっていきます。

この弊害は小さなものではありません。会社にとって非常に大きなデメリットを運んでくるはずです。

「成長の三要素経営」では、こうした管理者の弊害を「人としての成長の壁」と称しています。

成長の壁に突き当たってしまう人は、概ね次のような特徴があります。

この壁を乗り越えた管理者は、組織でさらに大きく成長し、昇格していきます。

一方、乗り越えられなかった管理者は、組織の中で孤立化し、他者を否定し、不平不満を抱きます。

この「人としての成長の壁」は３つのテーマで確認できます。

今回は自分主体の自己満足・自己本位な考え方や言動について考えましょう。

「これだけ教えてきたのに、なんでできないんだ」「こちらが一生懸命考えて教えているのになかなか育たないな」と言う上司が多くいます。

上司からすると「俺ってなんて熱心に指導する上司なのだろう」と自己満足に陥っているケースが少なくありません。また自分の教えたいこと(経験と情報)を一方的に伝えるような教え方をしているケースも多くあります。

相手のレベルや理解度などに合わせて教えているでしょうか。相手である部下が、今までできなかったことがまだできていないという状態は“教えた”とはいえません。結果としても、教えたのではなく‟教えたつもり〟で終わっているケースです。

・教えたいことを明確にする
「教えたいこと」は明確になっているでしょうか。教えるためには、何を教えるのかがハッキリとわかっていることが必要です。これは当たり前のように思えますが、実際には教える本人もあいまいでよくわかっていないことがあります。

・目的と出口を伝える
部下に「何のためにこれをやるのか(目的)」そして「できるようになってほしい具体的な出口」を伝えましょう。

・相手に合わせて教え方を変える
部下のレベルや理解度などに合わせて、教え方や教える内容を変えていきましょう。

管理者(上司)の中には「自分はこんなに頑張っているのに……」と口にする人がいます。頑張っているのは自分だけではないのです。また「頑張っている」とは、自分と相手を見比べることではなくて、以前の自分と今の自分を比べてのことです。

部下はこの自己中心的な発言をする管理者をどのように判断するでしょうか。

・相手を意識して話す、聴く
まず「自分が、自分が」ではなく、「相手はどうか、みんなはどうか」と意識して話すこと、そして話を聴きましょう。

・比較しない
自分と相手を見比べないようにしましょう。相手は自分を見下し、バカにしていると捉えます。

・意識を変える
自己中心から相手中心に意識を変えましょう。

自分の部署を守るため、他部署を悪く言うのはご法度。他部署に責任を押し付けるといった状態が生じます。他部署に敵意を持ち、対立が起こるため、部署間の協力や意思疎通がうまくいかず、それが原因で取引先の信用を失う過失が起こったりします。

仕事の進行が滞り、生産性は悪化し、組織全体の重大な損失を招くことになります。

・思考と行動を変える
「自分主体」ではなく、「全体最適」へと思考と言動を変えていきましょう。