①知る対象は、会社が管理者に育成を託した若手の部下です。
管理者は、育成対象の相手である部下の何を知っておかなければならないのでしょうか。これも前回の最後に、7項目に分けて指摘しました。大事なことなのでもう一度お伝えします。

いずれも管理者にとっては必須の、忘れてはならない基本ですから、お忘れの方は前回のメルマガ全体を振り返って学んでください。手帳などに自筆で書き写したほうがよいかもしれません。

さて、６つのアプローチの一番目である「（相手＝部下を）知る」というのは、業種業態を問わずビジネスの基本中の基本です。たとえば、ＢtoＢの新規営業をする場合、相手企業のことを何も調べないでやみくもに訪問しても、成果は期待できません。商品によっては企業へのアポなし訪問販売で売るケースもあるでしょうが、それでも業種や地域の特性など、事前に調べられることは調べ、その上でターゲットの目安を付け、訪問プランを立てて行動を起こすのが普通です。このことも、事前に「相手を知る」段取りにほかなりません。

既存顧客への営業も、相手企業の現状・今後の見通し、担当者の性質・権限・社内での位置づけ等「相手を知る」ことは、取引継続、拡大に必須となります。

ＢtoＣの場合でも、やみくもに売るのではなく、マーケティングによってターゲット客層を特定し、ターゲットの特徴を生かした営業をしていきます。高度成長期のようにマーケットが拡大しているときなら「とにかくどんどん売れ」の号令で営業マンに発破をかけるのを生命線としている会社は少なくなかったのですが、今日のようにマーケット縮小の状況では通用しません。

少し横道に逸れました。相手を知るターゲット客層の絞り方については「成長の三要素経営」の解説を深めていく過程で詳述します。いずれにせよ、「相手を知る」というのはビジネスを展開するうえでは絶対に欠かせないプロセスです。「相手」には、市場で競い合う相手もありますが、事業のターゲット客層および一人ひとりのお客様の特徴を「知る」ことなくして勝ち組にはなれません。

管理職の重要な役割である部下育成も、ビジネスの基本通り「相手を知る」ことなくして成果は得られないのです。念のために強調しておきますが、ここで指摘している知るべき「相手」とは育成すべき段階にある一人ひとりの部下です。このことも実に当たり前のことなのですが、なかには当たり前とはほど遠い育成の仕方をする管理者も少なからずいます。

典型的には、育成対象の部下を十把一絡げに「最近の若い奴は……」とか「今年の新入社員は……」といった世間の“評論„を鵜呑みにし、「一人ひとりを知る」努力をしようとしない管理者です。

このような姿勢は、いわば役割放棄、努力放棄にほかなりません。育成すべき若手人財は、一人ひとりに個性があり、考え方も違い、会社に入った理由や将来の目標も違います。性格も違えば、能力も違います。持っているポテンシャルも一人ひとり差があります。人間は、一人ひとり違うことを頭に叩き込んでほしいと思います。そして、一人ひとりの特徴をしっかり見て育ててほしいと切に思います。

「最近の若い奴は…」という先入観は、部下育成のうえで大きなデメリットになります。

特に、この先入観が罪深いのは、部下一人ひとりのモチベーションが異なるのに「最近の若い奴はやる気がないなあ」とタメ息をつく管理者です。そのようなタイプの管理者は決して少なくありません。私たちがお手伝いをしている企業の役職者から聞くこともあります。「近藤先生、最近の新人はやる気がないように見えますが、どう思いますか」と、直球で聞いてくるベテランのマネジャーもいます。

もちろん私は、「そうですね」とは言いません。概ね次のように返します。
「そうですか、私はそうは思っていません。やる気になる要因、つまりモチベーションは一人ひとり大きく異なります。一人ひとりに高い関心を持って接していただきたいと思いますが……」と返すのが通常です。

私たちG.S.ブレインズグループは、＜モチベーションは一人ひとり異なる＞という前提で話をします。そうした場合に理解しやすいように、私たちはモチベーションを５つのタイプに分けて話をします。

皆さんの部下をこの５つのタイプに当て嵌めて考えよ！　というわけではありません。当て嵌められないタイプもあると思いますし、無理やり当て嵌める必要もありません。ただ、皆さんの部下を「知る」ためのヒントとして参考にしていただきたいと示したまでです。

次回は、＜①知る＞ために＜②聴く＞（「聞く」ではありません。あくまでも「聴く」であることを頭に入れておいてください。）効果的なやり方について解説したいと思います。