株式会社フローラ 代表取締役 鬼束 有希様

－ここまで会社を成長させてこられ、ここから先は？

2030年に向けたフローラのビジョンマップは作成しています。「介護の不安を感じることのない地域づくり」、フローラを中心にいろんな会社や事業所と連携し、地域の高齢者さんが安心して介護が受けられるような環境づくりを目指しています。実はすでにいくつか達成できているものもあり、今後は福祉業界の人材不足の課題に向けて、インドネシア人材を増やして登録機関も作る予定です。

－このビジョンマップに何か名前をつけると？

「フローラの可能性への挑戦！」ですね。まず、毎年12月に社内で「未来塾」を開き、私が思い描いたことを管理職へ伝え、「これから10年でどういうことをしていくか？」「私はこういうことをしていきたい」といった内容をホワイトボードに自由に書き出しながら1日かけて語り合います。
それをさらに「どれくらいの売上規模になると、どれくらい人が必要か？」と具体的な計画に落とし込み、ここでは従業員も参加させて1日かけて深めていきます。
そして、それをよりリアルな数字へと落とし込んでいくのが、毎年2月に安部さんとの「中期5カ年計画立案セミナー」という位置づけで、3段階で進めています。
最後に、毎年5月の事業計画発表会を行っています。

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－フローラ様が提供するサービス領域を広げられ、それに合わせた人材も必要ですね。

そうなんです。だから組織づくりが重要で、私も含めて管理職全員にマネジメントの研修を受けさせていますし、それに伴った評価制度の再構築など、そこが整わない限りは次のステージには行けないと思い着手しています。

組織づくりの入口：企業理念は作っていましたが、ビジョンやバリューなどを整えていこうとなった時に、「なんで私、この福祉用具の仕事をしているんだろう？」と考えたんです。
結局、利用者さんの自立支援というのは当たり前のことで、「それを支えるご家族に幸せになってもらいたいというのが本当の想いなんだ」と気づきました。

現実として介護は突然始まるんです。「自分の親も年だからそろそろ考えなきゃ」と思いつつも、「まだ大丈夫だろう、元気だし」と思っている人がほとんどだと思います。でもある日突然に転んだりして介護が始まり、その時に家族は「どこに相談していいかわからない」「何を準備すればいいか」「今の仕事はどうなるんだろう」と漠然とした不安に襲われる。
そういう時に私たちが家族にお会いし、住環境を提案し、介護しやすい環境を整備するのですが、そうすると利用者様も便利で安全になりますし、それを支えるご家族の表情も和らいで、色々なことを相談してくれたり、前向きな気持ちが湧いてきたりする姿を何人も見てきました。

最終的にご家族にとって介護生活が終わる（亡くなられたり、施設に入られたりする）時に、今までの介護生活がどれだけ充実していたかで、残されたご家族のその後の人生が変わると思うんです。不満足で終わってしまった介護生活だと、ずっと後悔を抱えながら生きていかなければならない。反対に「いい人に出会えてよかった」と大満足で終わった方は、自分の第二の人生に集中してステップアップできる。ご家族のその後が真逆になるんですね。「生き続けるご家族がどれだけ充実した介護生活を送ってもらえるか？」というところにコミットすることが、自分の中でしっくりくると感じています。
利用様が亡くなられた後も手すりなど家に残りますので、不満足な介護で終わったご家族はその手すりさえも嫌な思い出、悲しい思い出になります。満足のいく介護で終わったご家族なら、同じ手すりでも「よくこうやって使っていたよね」といい思い出に変わります。在宅生活で「どれだけ充実した介護を送ってもらえたのか？」が大切だと思っています。

－毎月の予算実績PDCA会議などは、いかがですか？

安部さんが親身になって「今これくらいだから、ここまでしかかけられないですよ」と現実的なアドバイスをしてくれ、すごくありがたいです。
予算に対して売上がどれくらいで予算達成しているのか？毎月把握でき、予算に対して経費がかかりすぎていたらその理由を分析できますし、「もう少し抑えることができるな」と思ったら次の月から指示を出して抑えることもできます。自分がこれから一歩一歩を進む上で、予算実績PDCA会議で踏みとどまって考えられますよね。例えば、「このゴールを勝ち取るための今の投資だ」と理解して投資するか、「ちょっと待てよ、今はやめておいて来年利益が出たらその利益で投資しよう」とか、考えながらお金を使うことができるようになりました。

また、スタッフも目標予算が達成できなかった時でも、原因を分析することで「確実にスタッフが成長している」という事が見えて、「確実に成長しているから、あとはここだけちゃんと向き合っていけばいいんだよ」という話をスタッフへできるようになりました。
今年は新人に向けて事例検討会をやったり、フローラの強みである図面書きの精度を上げようと毎週宿題を出したり、提案ロープレをやったりと、予算実績PDCA会議があったおかげで原因を分析でき、課題を伝えて「足りない部分をどうするか？」という改善に繋がっています。
また、予算実績PDCA会議で予算と実績を把握した後に「リーダー会議」を実施し、店長や各部署の管理職が1ヶ月の予算に対してどういう実行レビューを行ったか、前月の課題、実績、来月に向けた取り組みを発表して、みんなで共有する場にしています。
それが終わったら今度は「幹部会議」を行います。私と店長と安部さんにも参加頂き、目標に対する結果や、部署・お店の行動変化、達成できなかった場合の不足原因と、翌月それを埋めるための対策を発表させています。

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－予算実績PDCA会議も結構時間をかけているのですね。

そうですね、毎月15：00～16：30が税務担当の遠藤さんからの会計報告と安部さんの予算実績PDCA会議、17：00～18：30がリーダー会議と幹部会議で3時間くらいかけています。安部さんに参加してもらうこの3時間が大事で、1ヶ月に1回は第三者が入って幹部社員に発表させることで数字に対する責任が生まれます。もし第三者の安部さんなしで、私を含めた社内の人だけだったら「状況がわかるから」と言い訳も出たりして、第三者に聞いてもらうことで言いたくないことも言わなきゃいけないので、安部さんの存在は欠かせません。

－弊社から提供しているマネジメント・ツール「マネージボード」の活用はいかがしょうか？

私の方で活用しています。「毎月の資金繰りや利益率、仕入がこれくらいだから、もうちょっと抑えておかなきゃ」といったことをマネージボードで把握しています。マネージボードの予算実績表は部門別の数値で捉え、毎月の予算実績PDCA会議で活用していますし、今期の決算着地のシミュレーションなど先の数字を見ることは、経営者としては絶対必要ですね。

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－年1回実施の「中期5カ年計画立案セミナー」は、最初は社長が参加され今は幹部社員さんも参加されていますが・・・。

これもすごく良いと実感してます。私自身は「人件費がどれくらいかかるか？」「人をこれだけ増やすなら、これくらい売上を上げないと」というのはイメージできますが、店長や主任などの管理職も一緒に連れて行くことに価値があります。
管理職には、お金を稼ぐ難しさが理解でき、計画数値の入力で最初は自分の理想を言って大赤字で終わったり、「人が2人くらい欲しい」と言って2人増やしたら人件費がこれくらいだから、売上は、これぐらいは必要とか言うんですけど、「ちょっと頑張ったらできるくらい」の安全パイの数字しか言わなかったりして、自分ができる範囲の計画数値にすると大赤字になって「これじゃ潰れるよね」「3年経っても赤字が回収できない」という感じになっちゃうんですよね。
そういうことが分かってくると、人の採用はすごくお金がかかるとか、採用だけでなく経費もかかるという現実を管理職も数字を通して学ぶことができます。
私から「将来こういう事業に発展させ、社員もこれくらい増やしていきたい」というビジョンを示しているので、5年後のあるべき姿から逆算して「今どうしていかなきゃいけないのか？」というのも現実的な数字として見えてきます。
先ほどの予算実績PDCA会議と中期5カ年計画立案セミナーをやると、管理職が目先の思考ではなく、先を見ながら判断できるようになってきて「人を増やしたい」「人が足りなくてできません」と言わなくなり、管理職の思考の変化、成長していると感じています。

－事業拡大に伴い社員も増え、組織をまとめるための取組などは、されていますか？

組織づくり担当の鈴木さんと、「成長の三要素」や「５つのコミュニケーション」というキーワードを入れたクレドを作りました。クレドには売上の方程式、企業理念や行動指針が書いてあり、朝礼の時に社員が持ち回りで、この中から一つを選んで、自分が体験したエピソードを話すというのを習慣化しています。
そこから、さらに手帳に発展させて「この企業理念が生まれた日」や「会社で大切にしている姿勢のルール」などを盛り込んで、将来は5カ年計画の数字も載せようと思っています。
毎年更新し社員へ配り、「会社のバイブル」にしようと思っています。1年後に新しいものと交換し、無くしたら減給くらいの勢いの厳しい位置づけにして、定期的にテストを行い確認するという運用を考えています。

【関連サービス】経営理念 構築・運営支援

－税理士を変えるならクラウド会計と考えられた理由を教えて頂けますか？

私自身が忙しすぎて、会社に戻って入力なんてできないと思っていて、クラウド会計について調べたら、銀行の通帳データが会計へ自動連動して取り込めることを知りました。また、AIが学習して、前月と似たようなものならそのまま登録ボタンを押せばよいなど、忙しい社長にはうってつけと思い、前の税理士さんの時に「クラウド会計にしたいのですが」と言ったら「情報漏洩があるからやめた方がいい」と言われたんですよ。その時は私もよく分からなくて「そうなんだ」と思って一旦流れたのですが、どう考えてもクラウド会計以外ありえないなという結論になり、G.S.さんからMFクラウド会計へ切替え、業務効率UPとマネージボードへ会計データの連携で、経営の数値を分かりやすくつかめるようになりました。

－毎月の会計監査や予実管理もオンラインのZoomですが、いかがでしょうか？

会議は絶対このやり方が良いですよ。Zoomで十分で、全く不満はないです。

－社長がこれまでの失敗や乗り越えてきたエピソードを教えて下さい。

たくさんあります。体験型勉強会がヒットし売上が急上昇した時期は、忙しすぎて事務員が1ヶ月に1人ペースで辞めていき、総入れ替えになりました。ちょうどその時にG.S.さんの「経営未来塾」に通い始めたのですが、当時は「離職」と「経営未来塾での学び」がうまく結びついていなくて、「理解してくれないスタッフが悪い」と、人のせいにして自分は悪くないと思っていました。
2022年頃まで入社して1年で人が辞めていく状態が続いていました。特に営業職が1年経つと辞めてしまい、振り出しに戻るので残っているスタッフに負荷がかかってしまうんですよね。途中でヤケクソになって「どうせ辞めるなら」と一気に5人採用したこともありました。そうしたら3ヶ月で3人辞めてしまって。1人は事務職で続いてくれたのですが、残る1人も1年経った頃に辞める辞めないと言い始めて。ショックでしたし「自分に問題があるのかもしれない」と思い、やめていく不満を全部形に変えたんです。例えば「マニュアルがない」と言われたらマニュアルを作り、お金をかけて動画のマニュアルも作り、「教育体制が整っていない」と言われたら、3ヶ月で一人前になれる教育プログラムを作って「これでどうだ」と示したり、社員の不満に応えたのですが、それでも人は辞めていきました。「不満を解消しても辞めるのか・・・」と、当時は悔しさや苛立ちの日々でした。

でもその時に「残っている人はなぜ残っているんだろう？」と考え始めたんです。5～8年以上残ってくれているスタッフも一定数いて、辞める人のことばかり考えていたけれど、残っている人の理由を考えた時に、最終的には「企業理念に共感してくれているから残っているんだ」という答えに行き着きました。
そこから採用の基準を全て変え、これまでは「何ができるか」「どういう経験をしてきたか」といったスペック重視で見ていたのですが、「企業理念に共感しているか？」を最重要視して採用を始めました。そうしたら徐々に人が辞めなくなり、そこは一つ乗り越えられたポイントです。
こうして180度転換した後に採用から、営業のエースに成長し、主任から次は店長になる社員も生まれています。そこが大きな転換期になりましたね。

現在は、求人広告の文面も全て企業理念に則った内容に書き換えました。採用の流れも採用サイトの媒体を使う場合は、まず一次面接で主任クラスのスタッフがウェブ面接を行い、会話のキャッチボールができるかを確認します。そこを通過したら職場体験や職場見学をしてもらい、次に店長面接を行います。ここが一番重要で、「企業理念に共感しているか？」「それをもとに自分は何を実現したいか？」を聞き取ります。
その後、適性検査を経て私が最終面接を行います。「会社について調べてきているか？」「企業理念に対する想い」を確認します。
また、職場見学では1〜2年目のスタッフの車に同席させて半日一緒に移動し、ご利用者様のお宅に行ったり営業に回ったりさせます。「悪いことも全部言っていい」と伝えて同行してもらい、1〜2年目のスタッフから見学時のフィードバックをもらって参考にしています。

また、採用と定着は違います。採用は「企業理念にどれだけマッチして共感しているか？」、定着は「どうやって成長させる舞台をこちらが用意できるか？」それぞれ分けて取り組んでいます。
振返ると、経営未来塾で学んだこと「組織づくりをきちんとしていかないとこのままでは駄目だ」と気づけた事と、その後鈴木さんとクレドや評価制度を作り、安部さんに予算実績とPDCAを回す仕組みで管理職が成長していると感謝しています。

－今日は本当に良いお話を聞かせていただき、ありがとうございました。