株式会社船栄 取締役社長 多田 光男様

－コロナ禍の時期は飲食業界にとって本当に厳しい数年間だったと思います。どのように乗り越えたのでしょうか？

コロナ禍は、まるで戦争のようでしたね。世の中全体が「外出を控えなさい」「県をまたいで移動しないで下さい」という状態になってしまいましたから。
私ども飲食店からしてみれば、当時は「お酒を飲むのも悪、宴会をするのも悪」と言われているようで、「一体この世の中はどうなってしまうのだろう」という思いでした。当時はまだ長岡では感染者は出ていなかったのですが、一人でも感染者が出始めると、その人がそこに住めなくなってしまうほど大変なバッシングを受けてしまうわけです。落書きをされたり、物を投げられたりするような状況でした。それが一人、また一人と感染者が出始めるにつれて、事業を縮小せざるを得なくなりました。
このような状況で食事をメインで提供するお店は営業を続けつつも、「居酒屋業態は難しい」状況でした。70人ほどいた社員が30人余りと半分になってしまったのは大きな出来事でした。それ以上に会社に残ってくれた人たちに対して恥じない会社であり続けること、誠実に向き合っていくことが何より大切だと思い、小千谷、柏崎、長岡の3店舗を閉店することにしました。

－コロナ禍の時期は飲食業界にとって本当に厳しい数年間だったと思います。どのように乗り越えたのでしょうか？

一方で得たものもあり、新たに新潟駅の駅ビルへの出店や、ECサイト「越後 味いちば 船栄」の取り組みをスタートさせ、事業や業態を時代に合わせて新しく変化させることができました。

【外部リンク】越後 味いちば 船栄

飲食店というのは、お客様に来て頂けなくなったら成り立ちません。しかし「店舗にお客様が来られない」という事態がコロナで現実に起きた以上、今後も同じようなリスクが生まれる可能性はあります。そのリスクに、ECサイトでの販売や宅配事業などを事前にしっかりと強化しておき、万が一の事態が起きても事業を持続できるだけの基盤を作り、リスクを分散させておくことが重要だと痛感しました。本当に、この先世の中で何が起きるかは誰にも予測できませんから。

コロナ前までは「ご来店頂いたお客様に料理を提供する」ことが私たちの仕事でしたが、今は自社で加工品を作ったり、他のお店向けに加工品を出荷したりする事業も行っています。また、事業再構築補助金を活用し冷凍設備への投資で、仕出しやお弁当をお届けする事業にも取り組んでいます。
先日の長岡まつりでもお弁当のご注文を頂いたのですが、今年で3年目の取り組みとなり、2日間で2,600折のお弁当を提供しました。一昨年よりも去年、去年よりも今年と、より多くのご注文を頂けるようになってきています。「さらに多くの方に喜んで頂くためにはどうすればいいか？」を常に考え、改善を重ねていく繰り返しだと思っていますので、そうやって一つひとつ新しい取り組みを増やしていきたいですね。
現在は葬儀場関連でも、通夜の場でお出しする通夜振舞の寿司をご提供させて頂いています。アークベル様（新潟県や山形県を中心に冠婚葬祭事業を展開されている企業）などへ商品をお届けしています。昔のような大勢が集まるご葬儀は減り、規模も縮小してきていますが、それでもご家族が集まる機会は必ずありますので、そうした場へお届けできるような形で2026年からスタートさせました。

現在は、特にEC事業へ力を入れています。コロナ禍にお弁当や仕出しの事業をスタートさせましたが、EC事業は当時ノウハウがありませんでした。地域の宅配だけでは届く範囲が限られてしまいますが、ECであれば北は北海道から南は九州まで、全国のお客様と繋がることができます。事業を全国へ広げていくためには、今のネット時代においてWebのノウハウを身につけることが不可欠だと考え、2025年から準備を進め、2026年から本格的に動き出し、「Makuake（マクアケ）」というクラウド・ファンディングサイトに出品して、全国の皆様に応援して頂きながら商品を販売する取り組みを行いました。弊社では佐渡の食材を扱っていますので、最初は佐渡の加工品を出品したところ、目標額100万円に対して150万円ほどのご支援を頂くことができました。そうして一つひとつ実績を積み重ねていくと、周りからの反響も増えてくるのですね。インフルエンサーの方から「ぜひPRをお手伝いさせてほしい」と手が挙がるようになり、その中から適切な方にお願いをしながら認知を広げていきました。
もちろん予算の範囲内で地道に進めていますが、最近ではケーブルテレビのショッピング番組からもお声がけを頂くようになってきました。大手ではありませんが、こうして少しずつ認知を広げていく地道な取り組みが何より大切だと感じています。

－2025年から経営を任され、新たに取り組まれていることをお聞かせ下さい。

私も長年にわたり色々なことをやってきましたが、社内に潜在している経営リスクは、特定の個人に依存する「属人性」だと考えています。例えば、数10年も社内システムの担当者が、システムすべて一人で構築してきました。店舗間を繋ぐネットワークから大型サーバーの導入、データの保管体制まで手掛け、その仕組みを動かせるのがその担当者しかいない状態で、2025年に退職し、会社のデータや資産の引き継ぎに手間がかかってしまいました。
店舗でも同じようなことが起こりがちです。店長が長年同じ店舗に留まり続けると業務を引き継がず、結果として独自のやり方になってしまいます。そして一定の年齢に達した際、現場でトラブルが起きた時、「どうすればよいか？」と誰も対応できなくなってしまうのです。業務の引き継ぎなど、作業を可視化しマニュアル化しておくことが非常に重要だと感じています。
この「属人化」リスクをなくす事と、さらなる業務の効率を目指して、積極的にシステム化に取り組んでいます。例えば、店舗と本部を繋ぐ売上管理システムも同様で、以前は現場が手作業で日報を入力して本部に送信していましたが、今はクラウド・システムの導入で、レジとデータを連動させ現場での入力作業が不要になり、店舗の負担は大幅に減りました。
勤怠管理もタブレットで時間を入力すれば個人のデータを抽出し、そのまま「奉行クラウド」に取り込むだけで簡単に勤怠管理が完了します。導入してしまえば操作は簡単なのですが、切り替えるまでの間、かなりのパワーを費やしました。

また最近、私が感じることですが、店舗内の防犯カメラなど、カスタマーハラスメント防止に関する規定や対策が制定されますが、「企業としてどう取り組むのか」が問われる時代になってきています。そうなると、対策に必要な設備や仕組みが新しく必要になってきますし、カメラだけでなく電話の録音なども含めて、お客様とのやり取りや情報を会社としてどう把握するかの仕組みを構築しなければなりません。こうした対応もクラウド・システムやアウトソーシングを活用した方が、結果としてスムーズに運用できるのではないかと考えています。
今は「働く人や従業員を守る」という姿勢が社会全体で重視されていますからね。「そのために企業として何を導入すべきか？」が求められ、そこまで対応する必要性に驚くことも増えました。

2026年2月にG.S.ブレインズさんが開催された「AI活用セミナー」にも参加させて頂きました。「企業としてAIをどの業務で活用していくべきか？」、模索段階ですがメニュー表や販促チラシをAIが自動で作成してしまう事例など、私たちが想像している以上に導入が進んでいる企業もあります。

－今後の事業方向性やビジョンについて、教えて頂けますか。

やはり原点は居酒屋ですので、居酒屋業態を再構築したいという想いがあります。
ただ、コロナ禍のような危機が起きると、他の中小企業もそうだと思いますが、コロナ禍で借りた資金をどうやって返済していくかが、経営上の大きな課題で事業を安定させることが最優先です。
その上で、経営に余裕ができた時には、やはり創業の地である長岡に再び挑戦したいと考えています。実は、50年ほど営業を続けてきた長岡の創業店舗を苦渋の決断で閉店した経緯があります。建物や設備も古くなっていましたし、店舗自体も非常に大きかったため、「同じような規模で建て直したとして、以前のように利益を出せるだろうか」と考えた時、現実的には難しいと判断したからです。
一方で、新潟駅の駅ビルの店舗は28坪・30席ほどの規模ですが、年間で1億4,000万円ほどの売上を生み出してくれています。これまでは大きな店舗ばかりを作ってきましたが、こうした小規模な店舗でしっかりと利益を出せるノウハウが身についたことは大きな自信になりました。このモデルがあれば、これから先も十分にやっていけるという手応えを感じています。

－会計・税務を弊社の宮澤が担当させて頂き、会計は勘定奉行クラウドで情報共有し、報告はZOOMで対応させて頂いておりますが、いかがでしょうか？

実は、本部の経理など管理スタッフが世代交代の時期を迎え、大きな転換期を迎えています。新たなスタッフもまだ経験が浅いため、「具体的にどのような資料を作成すれば良いのか？」を模索している段階です。G.S.ブレインズさんから「勘定奉行クラウトを通じて、こういう形で数字を出してみてはどうか」「金融機関に対してはこのような内容の資料を整えた方が評価されやすい」、損益の出し方でも様々な方法があると思いますので、そうしたシステムの活用も含めてご指導頂けると助かります。
弊社も2025年から請求書処理を外部の事務処理会社にアウトソーシングしていますが、そこで作成したデータを自社システムと連動できない点が課題で、飲食業で1つの業態だけであれば発注先も共通化でき、それほど難しくないと思うのですが、弊社の場合は複数の業態を展開しており。業態ごとに発注先が異なり、仕入先の地域性もばらばらなため、膨大な取引業者の数が課題で、試行錯誤しているところです。

【関連サービス】 税務会計基本サービス

－税務・会計の他に、弊社の財務担当：安部より「決算財務分析報告会」「モニタリング報告会」「中期5カ年経営計画」も、毎年実施させて頂いています。

「決算財務分析報告会」は非常に勉強になりますし、目指すべき船栄の将来像を描く良い機会になりますので、幹部の北沢と黒島を参加させ、会社の全体像や収益構造を共有しながら経営を進めていきたいと考えています。ただ、どうしても現場との兼ね合いがありますので、すべての店舗が順調に行くわけではなく、予算をクリアする店舗と苦戦する店舗が出てきます。そうした中で「業績が振るわない店舗をどのように立て直していくか？」という課題と向き合うことになりますね。

そして計画と実際のギャップについては「決算財務分析報告会」と「モニタリング報告会」で、安部先生からご指導頂き、特に学びになるのは、「金融機関の視点」からアドバイスをいただける点です。「銀行は決算書のどこを見て、どう評価するのか」という捉え方を教えて頂けるのは非常にありがたいです。会社としてしっかりと利益を出し、計画通りに事業を成長させていくという本質は変わりませんが、時代も日々変化しています。去年立てた計画であっても、今年になってみれば店舗ごとに明暗が分かれることもあります。「苦戦している店舗をどう改善し、好調な店舗をどう伸ばしていくか」「そして最終的に計画を達成するためにどのような手を打つべきか」を、銀行の視点を踏まえて学べることは大変貴重だと感じています。
銀行との関係を維持していくために、自社の状況をどのように銀行へ伝えるかというコミュニケーションのあり方も大切に感じてます。常に安定して利益が出ていれば心配は少ないかも知れませんが、業績に波が出た場合、銀行側も「この変動について、来期以降の見通しをどう描いているのか？」という点を重視しますので、銀行対応においても安部先生のアドバイスが非常に役立っています。

【関連サービス】 決算財務分析報告会、中期5カ年計画立案セミナー

－弊社：落合の「自立型人財の育成研修」についてはいかがでしょうか？

第三者から客観的に店長をはじめ現場スタッフを評価して頂ける点に価値を感じています。私自身が常にすべての現場を回れるわけではないので、「1年前と比べてこのように変化していますね」と具体的に教えて頂き、非常にありがたいです。
落合先生から、社員一人ひとりの変化や成長をまとめた報告には本当に助けられています。指摘を受けて「そういえば店舗を訪問した時にそういう変化があったな」と、私自身の気づきに繋がることも多く、感謝しています。

このような研修は、「会社がどうしたいのか？」という軸が大切だと考えています。研修を実施する目的や意味を会社側がきちんと社員へ伝えられていないと、「なぜこんなことをするのか」と不満が出てしまうはずです。ですので乗り気でない社員は無理に参加しなくていいと伝えています。自分自身や仲間、会社、家族のことを考えた上で、「自分を変えたい」「もっと成長したい」と思える人だけが参加すれば良いと思っていますし、そうした意識を持てない人に強制するつもりはありません。
社員自身も自分を振り返り、より良くしたいという思いがないと研修の効果は出ません。「変わっていかなければならない」と思える人こそが成長していくべきですし、その前提がないのであれば研修を実施する意味も薄れてしまうと考えています。実際、「もう年齢的にも変わらなくて良い」と考える人もいますので、強制したところで良い結果は生まれませんからね。

研修は、リモート中心のZOOMで対応して頂き、毎月定期的な個別アンケートなどを通じて現場の情報を吸い上げて頂いています。働く社員の立場からしても、落合先生のような外部の視点から「他社の飲食店ではこのような取り組みが行われている」といった業界の情報が得られるのはプラスになっていますし、そうした知見に触れる中で一人ひとりが成長してくれることを期待しています。

【関連サービス】 人財（経営幹部・管理者・スタッフ）育成支援

－船栄様をご支援させて頂きます。本日は、ありがとうございました。